說到干洗店，我們都不陌生。
幾平米的面積，散落在小區(qū)周遭的旮旯犄角，星羅密布。這類型的店一般都是夫妻倆張羅，就像電影《白日焰火》中的干洗店情景，男人古板，女人和藹。印象中，干洗店只屬于小商小販那類，與“大家閨秀”沾不上邊。
難以想象，小小干洗店，能玩出什么花樣，掀出什么波瀾。
可就是有這么一家依托小小干洗店而發(fā)展壯大的企業(yè)——奧特·洗福萊，創(chuàng)始人羅清波從一個門外漢到初出茅廬開第一家洗衣店，從六七名員工發(fā)展到1400多家加盟店，并以平均3天開一家店的速度迅猛增長，如今20多個省、市和自治區(qū)都有它的身影。2016年營收5000多萬元，堪稱兇猛。
在實體店普遍被看衰的今天，奧特·洗福萊的擴張速度和巨額營收讓人感到嘆服。它的成功對于很多中小企業(yè)來說，簡直是一部屌絲逆襲的勵志傳奇。不得不說，這是一個把人性鉆研得很透徹的品牌。
洗衣這門手藝，他一學(xué)就是20年
羅清波個頭不高，平時愛穿一件白色襯衣，干凈簡練，點頭微笑，很職業(yè)。
和羅清波聊天，會讓你完全顛覆之前對洗衣的狹隘理解：在他看來，洗衣不再是簡單的洗滌，每件華服都是設(shè)計師創(chuàng)作的藝術(shù)品，較好的洗衣師傅就是要延續(xù)這件衣服的生命，讓它在下一次繼續(xù)完美展現(xiàn)。
1997年，羅清波第一次來到上海。為了謀生，他進(jìn)了一家售賣干洗設(shè)備的工廠。進(jìn)入工廠后，有兩個崗位讓他選，一個做管理，一個洗衣房。眼光獨到的羅清波擯棄了世俗的偏見，選擇了后者。他說，因為洗衣是個技術(shù)活，他想學(xué)一門手藝。
工廠的洗衣房，一共200多平方米，放滿了各種專業(yè)洗衣設(shè)備。羅清波每天早上8點上班，一直到晚上7點左右下班。
洗衣房有10多個員工專職洗衣，每天要處理上百件衣服。在這里，每一件衣物都要走一道嚴(yán)格的流程。每一道工序，他都要把好“質(zhì)量關(guān)”。
流程從取件開始。從客人那里取來衣服，先要看看有沒有破損，再根據(jù)衣服的面料、洗滌方式、色牢度、品牌等進(jìn)行分類，并打碼。
清洗之前還要經(jīng)過一道預(yù)處理，針對污漬部位專門清洗。而每一種污漬，所采用的清潔劑也不同，他要從洗衣房里10多種清潔劑中選擇適合的“對癥下藥”。
這兩道工序完了之后，一件衣服才進(jìn)入正式的洗滌時間，干洗或者水洗。洗完之后還要烘干，熨燙等。一套流程下來，一件精洗的衣服起碼要花3小時以上。
讓干洗店沒有淡季
當(dāng)時剛?cè)胄械牧_清波，并不滿足于學(xué)習(xí)如何把衣服洗干凈，而是花了大把的時間用于鉆研在洗滌技術(shù)和營銷服務(wù)上的疑難雜癥。為此，他不遠(yuǎn)萬里奔赴法國，學(xué)習(xí)世界較先進(jìn)的洗衣技術(shù)和設(shè)備知識。
2000年回國后，羅清波借錢開辦了第一家洗衣店。意識到市場機會的他迅速開始行動。但事與愿違，剛干了沒多久，行業(yè)淡季就給了他一記當(dāng)頭棒喝。
眾所周知，淡季對于干洗行業(yè)來說，是一個非常揪心的問題。偶然的機會，一位老顧客提著球鞋讓他清洗。為了服務(wù)好客戶，他不敢怠慢，操作下來，客戶很滿意。這個插曲給了他靈感。羅清波迅速推出洗鞋業(yè)務(wù)，并受到廣大用戶青睞。
經(jīng)過幾年摸索，全自動化洗鞋設(shè)備終于在2005年研發(fā)成功，并獲得了國家專利。
從此，羅清波首創(chuàng)的“洗衣洗鞋店中店”模式全面鋪開，吸引了全國各地的投資者前來上海參觀學(xué)習(xí)要求加盟。于是，羅清波注冊了“奧特·洗福萊”品牌，自此走上了連鎖擴張的道路。
僅是靠洗衣與洗鞋還不夠，羅清波敏銳地捕捉到奢侈品市場。
據(jù)世界奢侈品協(xié)會的一份報告顯示，中國奢侈品服飾箱包的消費市場，已經(jīng)占據(jù)世界第二位，年年以20%的速度遞增，2020年將達(dá)到800億元。但是，當(dāng)時國內(nèi)很缺乏有效解決奢侈品服飾箱包真皮清洗的專業(yè)店。在上海等一線城市，每洗一個奢侈品包包，收費在150元——1000元，而洗滌成本只需幾元錢，每月營業(yè)額都達(dá)到15萬元。這是一個正在興起的巨大金礦。
看到商機后，羅清波按捺不住內(nèi)心的興奮，2008 年又投入全部家當(dāng)開了一家600 多平方米的超大型洗衣店，并按五星級酒店要求作為門店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)也擴展到了洗衣、洗鞋、洗包和奢侈品護理。
體驗是實體店應(yīng)對線上洗衣平臺的“尖刀”
“一站式服務(wù)洗衣會所”再次一炮而紅，受到很多客戶的青睞，很多投資者非常認(rèn)同他對洗衣市場的理解和判斷。這種模式好處可以總結(jié)為三部分：包括多重感官消費體驗、更好的物流和消費者服務(wù)、強大持久的品牌關(guān)系。
“每一個第一次進(jìn)我們店消費的客戶，都會發(fā)出驚嘆聲。”羅清波很自豪地告訴，凡是到過這家店的人，都會留下極其深刻的印象。
懷著好奇心，記者跟隨羅清波第一次踏入上海松江旗艦店，映入眼簾的是玲瑯滿目的玩具娃娃、皮包皮具，以及歐式風(fēng)格的敞亮裝潢，不論外觀設(shè)計感品位感，還是經(jīng)營模式，完全顛覆了我們的認(rèn)識�？雌饋聿幌褚患蚁匆碌�，更像一家高端會所。
為更好地為顧客提供增值服務(wù)，在他的洗衣會所，樓下是洗滌區(qū)，樓上就是咖啡廳、棋牌室，甚至酒吧。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，羅清波敏銳的看到了線上線下業(yè)務(wù)整合的機遇：多重感官的消費體驗是應(yīng)對沒有線下門店的線上洗衣平臺的“尖刀”，羅清波歷時兩年，于2015年研發(fā)出實體店線上洗衣及營銷服務(wù)平臺——“洗e客”，率先將單一的線下業(yè)務(wù)發(fā)展成了線上線下雙通道業(yè)務(wù)，借助“洗e客”平臺的推廣，奧特·洗福萊逐步將全國1400多家連鎖加盟店業(yè)務(wù)集中到一個平臺，集中所有總部營銷資源、戰(zhàn)略客戶資源和加盟店共同經(jīng)營，徹底解決了連鎖服務(wù)行業(yè)“連而不鎖”的長期痛點。
消費者變?yōu)楹匣锶?/strong>
為了進(jìn)一步占領(lǐng)各區(qū)域洗衣消費市場，提升加盟店的盈利能力和單店規(guī)模，奧特·洗福萊總部于2016年嘗試“眾籌洗衣會所新模式”。由總部篩選部分加盟商，在總部及專業(yè)眾籌機構(gòu)支持下，在開店所在地組織招募有投資和創(chuàng)業(yè)夢想的人士，與加盟商一起眾籌開店。
加盟商作為發(fā)起人，擁有門店的管理權(quán)，而其他投資人作為項目股東，不直接參與門店經(jīng)營，但擁有分紅權(quán)。對于投資人來說，只需要很小的投資，就可成為門店的股東。投資人既是股東，也是洗衣會所的客戶，更是洗衣服務(wù)的銷售人員。投資人在當(dāng)?shù)氐娜嗣}關(guān)系，直接奠定了這個門店的客戶基礎(chǔ)。
羅清波的理想是做一家可以傳承百年的老字號企業(yè)，要做到這點，必須和加盟店以及客戶建立一個長久穩(wěn)定的互利關(guān)系，而三者之間較為牢固的紐帶，就是共享紅利。
由于股權(quán)眾籌需要專業(yè)眾籌機構(gòu)介入，羅清波為了更好的推廣這種眾籌營銷方案，開始布局一盤更大的棋局，把洗衣消費者變成門店的股東，探索一個后互聯(lián)網(wǎng)時代的“社區(qū)服務(wù)帝國”，與消費者緊密互動關(guān)聯(lián)、增強粘性，繼而讓消費者成為會員，讓會員晉級股東，讓客、商兩者戴上“金手銬”，一起分享品牌成長的紅利。經(jīng)過不斷的升級迭代，羅清波開始讓消費者作為股東，推出洗衣產(chǎn)品眾籌方案。消費者的洗衣消費可以同時成為對門店的投資，在消費的同時可以享受門店經(jīng)營的利潤分成。讓洗衣門店的優(yōu)質(zhì)客戶成為門店的消費股東，利用消費客戶的人脈資源為門店帶來更多的潛在客戶。
結(jié)語
關(guān)店潮來襲，行業(yè)唱衰實體，大多企業(yè)紛紛奔赴線上尋求生機，羅清波硬生生地在寒意料峭的“實體冬天”打出了一片令人驚嘆的新天地。
電商找了一萬個理由干掉了實體店，卻又陷于自身的泥淖，不能自拔，現(xiàn)卻反過頭來想依靠實體店增加流量，可謂敗也實體，成也實體。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)鐵打的商業(yè)流水的模式，沒有一成不變的規(guī)則，也不存在長久的“蕭規(guī)曹隨”，想要在這競爭激烈的電商沖擊中立于不敗之地，就要不斷創(chuàng)新。
德魯克在他96歲，快去世前的一年，接受華爾街日報記者的采訪，記者說你活了90多歲，寫了90本書，你也快死掉了，你告訴我，商業(yè)的陣地是什么?德魯克說了一句話“只有鞋子是真實的”。
來源：國際學(xué)校網(wǎng) 本頁網(wǎng)址：http://diabetesmellitus2.org/news/196531.html聲明：我方為第三方信息服務(wù)平臺提供者，本文來自于網(wǎng)絡(luò)，登載出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述，文章內(nèi)容僅供參考。如若我方內(nèi)容涉嫌侵犯其合法權(quán)益，應(yīng)該及時反饋，我方將會盡快移除被控侵權(quán)內(nèi)容。
